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Estructuras, perspectivas y andamiajes de la empresa familiar

By marzo 13, 2020 No Comments

La empresa familiar, como una compañía conformada por personas que comparten lazos sanguíneos, contrario a lo que podría pensarse, tiene uno de los lugares más importantes en la generación de riqueza en el mundo[1].

Un estudio realizado por la Family Business Magazine a las 250 empresas familiares más grandes del mundo, encontró que estas empresas tienen origen en 28 países con ingresos anuales de al menos 1,2 mil millones de dólares y dominan las economías nacionales y por lo tanto forman parte estructural básica de la economía mundial.

Según esta clasificación, de estas 250 empresas el mayor número lo tiene Estados Unidos con 130 compañías, seguido por Francia con 17 y Alemania con 16.

En el caso de Latinoamérica el porcentaje de estas empresas es alto sin embargo el Boston Consulting Group encontró que en Chile, por ejemplo, donde entre el 55 y el 75 % de las empresas son manejadas por familias, y éstas muestran un gran rendimiento y rentabilidad, el 70 % fallan o son vendidas, y el otro 30 % alcanzan a sobrevivir a una segunda generación.

Las que sobreviven a la cuarta generación tienen estructuras muy estables, bien planteadas tanto en su dirección como en su administración[2].

A pesar de que el campo de las empresas familiares ha sido catalogado como un campo científico desde la década de los noventas[3], muchas de estas empresas fallan en encontrar la manera de subsistir a pesar de que los números se decantan a favor.

El andamiaje de esta estructura puede resolverse de distintas maneras y parte de las asesorías que existen han ido creciendo con el paso de los años. Actualmente, existen 176 centros en el Family Firm Institute, 116 son de Estados Unidos, ocho de América Latina y de éstas, cuatro incluyen a México.

De manera general, las empresas familiares habrían de encontrar el momento de la profesionalización y la institucionalización exactamente cuando la misma demanda crece.

Wéiqí, el juego que hoy conocemos como go, o igo en japonés, con una antigüedad de 2500 años, funciona de una manera similar; con 181 piedras negras y 180 piedras blancas en un tablero de 19 por 19, y colocando poco a poco y de manera estratégica en las intersecciones de la cuadrícula estas “fichas”, el objetivo es ir controlando el mayor número de territorios posibles en los 4 cuadrantes. Todas las fichas deben acompañarse, si esto no sucede, si alguna ficha queda aislada, si el grupo de fichas de un color u otro se separa de las demás sin tener el mismo objetivo, el jugador perderá. En los negocios de familia pasa lo mismo. Todos deben ir de manera estratégica hacia los mismos objetivos, y dado el momento se debe encontrar el “proceso” correcto par alcanzar las metas definidas.

Los negocios familiares, que poco a poco van integrando a varios miembros de ésta, más tarde necesitarán encontrar los procesos exactos para no perder las características de los productos o servicios que han hecho crecer la organización. Esta “profesionalización” de procesos llevará en algún momento, irremediablemente a la institucionalización.

Ésta, iniciará generalmente con la búsqueda de personal profesional que administre, dirija, guíe exitosamente a la organización, es decir, se deben poner en orden los elementos para dirigirse a conquistar los distintos cuadrantes del tablero; como en el Wéiqí, la estrategia es esencial.

La dificultad de este gran paso se encuentra en la poca claridad de lo que significa el patrimonio empresarial vs el patrimonio familiar[4], y en la transmisión de la dirección o liderazgo de una generación a otra[5].

Sin embargo, la consultoría, la asesoría, y la incipiente cercanía entre los estudios académicos y las realidades empresariales familiares, en este caso, podrían ayudar a la conservación y crecimiento, así como a la supervivencia de estas instituciones que son básicas para el crecimiento de la economía regional y mundial.

La profesionalización y la institucionalización son los pilares en los cuales podemos cimentar estas empresas sin las cuales perderíamos no sólo empleos, productos, alimentos básicos en la historia de la cultura regional y en la economía mundial, sino también parte de la historia microeconómica de lugares que a veces ni siquiera podríamos imaginar.

[1] Friedman, M., and Friedman, S. How to Run a Family Business. Cincinnati, Ohio: Better Way Books, 1994

[2] Empresas familiares en América Latina. https://latam.businesschief.com/liderazgo/134/Empresas-familiares-en-Amrica-Latina. 2012.

 

[3] Wortman, Max S. 1994. Theoretical Foundations for Family‐Owned Business: A Conceptual and Research‐Based Paradigm. Wiley Online Library. 1994.

 

[4] Kellermanns, F.W. and Eddleston, K.A. (2004) Feuding Families: When Conflict Does a Family Firm Good. Entrepreneurship Theory and Practice, 28, 209-228.

 

[5] Le Breton–Miller, I., Miller, D., & Steier, L. P. (2004). Toward an Integrative Model of Effective FOB Succession. Entrepreneurship Theory and Practice28(4), 305–328

 

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