Jorge Peralta
Los modelos de negocio caducan y si no se hacen serios esfuerzos por renovar continuamente la oferta y la forma en la que se opera una organización, se ha comenzado el camino de la muerte lenta. Si en algún momento la innovación era algo opcional, en una época de tantos cambios, es algo necesario para cualquier organización: poner el futuro en la agenda presente.
Las organizaciones pocas veces se mueren por hechos puntuales y de forma intempestiva, casi siempre pasan por un proceso de deterioro en el que cuesta trabajo dar lectura correcta a los síntomas, se comienza por buscar culpables: que si la competencia desleal, que si el cambio de gobierno, que si la transformación tecnológica, que si el tipo de cambio, que si los chinos, etc.
La realidad es que, aunque todas esas causas de crisis pueden ser ciertas, si desde la cabeza de la organización no se corren ciertos riesgos en ir renovándose cuando la empresa funciona correctamente, cuando lleguen los momentos difíciles será demasiado tarde.
Los síntomas están ahí: falta de crecimiento, disminución del margen bruto, pérdida de clientes, pérdida de participación de mercado, rotación de personal clave, incremento de pasivos con proveedores, bancos o fisco. Puede ser una de ellas o la combinación de algunas, sin embargo, cuando los síntomas aparecen significa que la enfermedad ya ha llegado con anterioridad, pero no se ha querido reconocer.
La mayor parte de las causas son internas, el enemigo se encuentra dentro, y ese enemigo es la mediocridad, esa autocomplacencia que raya en indolencia o arrogancia.
Las organizaciones se autodestruyen y no en pocas ocasiones los desastres comienzan desde la cabeza, desde quien tiene el liderazgo, porque, así como la inspiración jala a la organización más allá del organigrama, con la degradación funciona igual. Cuando los directores han perdido la brújula, la organización entera la pierde paulatinamente y la brújula se pierde cuando la agenda y el presupuesto no están centrados en lo importante, cuando la forma lidera sobre el fondo, cuando la burocracia está por encima del cliente.
Darse tiempo para pensar, darse tiempo para delinear una estrategia donde el futuro, más que esperase, se provoque construyendo nuevas oportunidades, ahí donde otros ven sólo riesgos. Esa es la verdadera y única labor no delegable que sólo puede hacer un buen CEO, definir estrategia y poner los medios para implementarla con éxito. Decidir sobre nuevos proyectos y ponderar su riesgo permitirá poner en marcha planes para lograr ese futuro elegido y mantener a la empresa en esa sana tensión que dan las metas ambiciosas. Recordemos que las metas mediocres no inspiran a nadie.
También es labor del CEO no permitir que la arrogancia se vuelva parte del ADN de la organización, porque se trata de un cáncer que fecunda muy rápido y que acelera el paso para llegar a la zona de confort y que pone a la organización en el esquema de la muerte lenta, sus causas: la arrogancia y la falta de innovación.
